讀書筆記＝本刊編輯部
關心時尚產業者必讀的麥肯錫《2024時尚調查報告》(The State of Fashion 2024)，這次再度分別從總體經濟、消費者轉變、與時尚產業結構三大面向，分析預測2024年時尚行業的走向。本文分上/下兩集，本篇針對時尚產業體系進行探討，包括：可能改變時尚業工作流程的革命技科技—生成式AI、挑戰產業極限的第三代快時尚業者、回歸長期經營的品牌行銷策略、迫在眉睫的永續法規、以及供應鏈長鞭效應隱憂未除。
Part 3. 時尚產業結構
• 生成式AI異軍突起
2023年生成式人工智慧（Gen AI）橫空出世，包括時尚在內的創意產業的使用案例不斷湧現。然而這項顛覆性技術尚在發展的初階段，時尚界應密切關注這項有可能改變就業和工作流程的新科技。
對流行時尚產業來說，生成式AI的策略意涵，除了降低研發設計成本，加速產品上市時間，更重要的，透過生成式AI可大量激盪不同的創意元素，建構概念雛形，讓設計師快速探索更多可能性。
雖然這項技術在許多行業中的應用仍然初步，但它正在加速發展。如果順著目前的發展軌跡持續下去，它很可能是時尚行業長期以來最具變革性的技術之一。
根據麥肯錫的調查，儘管Gen AI仍是一項新興技術，但超過一半的時尚主管表示他們公司正在使用新一代人工智慧。其中以行銷文案撰寫最多，佔34%；用於設計和產品開發階段次之，佔28%。
Gen AI的部分潛力在於它可應用的各種一系列的任務上，不過目前時尚企業多將重點集中在降低成本、提升效率、或客戶體驗方面。
例如，Gen AI可以協助線上購物，德國電商平台Zalando在今年4月推出由ChatGPT支援的AI時尚助手，以自然語彙為顧客提供潮流或場合的穿搭建議。還有Shopify產品描述產生器，可以Gen AI協助撰寫誘人的商品文案（甚至幫您直接進行SEO搜尋引擎優化）。
此外也有品牌嘗試使用Gen AI來協助創意和行銷。例如GANNI在2024春夏秀上就藉助了這項科技，T臺上一排“會說話”的樹，因為讀取了GANNI品牌世界的大量資料，可以與來賓對答並提供符合GANNI觀點的答案。
Casablanca則是運用Gen AI打造2023春夏形象大片，運用AI自動生成圖片的程式 Midjourney，創建出墨西哥沙漠風景，以不明飛行物、太空、牛仔、沙漠、大自然等元素，展現出超現實主義的時尚質感。
至於在設計層面，對於快時尚業者而言，Gen AI可以加速設計過程，從趨勢檢測到產品開發，透過分析數據快速生成大量新設計，讓過程更加靈活。
對於奢侈品牌，Gen AI可能成為設計師工具箱中的另一個附加手段，藉此嘗試快速反覆運算，從不同來源的情緒板（mood board）汲取靈感，為設計師提供多元靈感（甚至可能產生超越尋常思路的意外火花）。對於部分設計新手，Gen AI更具有將概念可視化的能力。
時尚品牌Collina Strada和Heliot Emil均已投入這個領域，將品牌先前的所有設計款式輸入Gen AI工具，讓AI技術逐漸理解設計師的偏好，並在最終的人工干預調整後，精煉出新一季的作品。
電商平台Revolve甚至大張旗鼓地與第一屆AI人工智慧時裝週合作，為3位活動得主的AI作品推出實體版的限量系列，進一步測試市場水溫。
與此同時，西班牙品牌Desigual在它的官網上推出了首個由其創意團隊和Gen AI合作設計的按需（on-demand）系列。系列服裝和配件採預訂制，預計生產時間約為90天。嘗試以此探索減少產品庫存，和接觸客戶的新方法。
最後，正在為時尚開發Gen AI軟件的企業表示，這項技術可以將需要花費數天的手動任務縮短到僅僅幾小時、甚至幾秒鐘。例如，香港人工智能設計研究所推出的數位時裝設計助理AiDA，可以在10秒內產生十多個時尚模板。該系統使用標籤工具將素描草稿、材料和色彩調色板上傳到虛擬情緒板，然後再由AiDA創建設計師可以微調和擴充的模板。
CALA則是一個包含Gen AI設計工具的時尚供應鏈界面，CALA不僅生成圖像，它還能為你提供從設計、製版、樣衣修改到面料輔料採購和生產等供應鏈一條龍服務，甚至後端的倉儲、物流、產品行銷和公關全都能搞定。若單就設計服務來說，創始人Andrew Wyatt表示，CALA可以在一天內幫助設計師產出超過100幅草圖。
但最終，人類的技藝和創造力才是讓品牌不凡的關鍵。與其削弱人類的角色，倒不如適當的使用Gen AI，讓設計師從繁瑣的手動任務中解脫出來，專注於創意工作，走向策展的角色。
表格整理：涂慧君，source：McKinsey analysis
• 快時尚的角力戰
未來一年，快時尚的競爭可能變得更加激烈。由Shein和Temu領導的第三代快時尚公司，正在改變行業過去對於價格、速度、和客戶體驗的認知。
從第一代快時尚巨頭如H＆M和Zara，以平價價格呈現時尚跑道靈感的概念；第二代快時尚玩家如Asos和Boohoo，以敏捷的數位優先達到更快的周轉率；2023年由Shein領銜的第三代快時尚公司，比以往更快、更便宜的價格，顛覆了市場競爭格局。
其他新崛起的玩家第三代快時尚公司並包括：Temu（也就是中國電商集團「拼多多」海外版），自2022年9月上市以來，短短數月就超越Amazon，一躍成為美國和其他16個市場中下載量最大的購物應用程序。以及被中國互聯網巨頭阿里巴巴收購的土耳其線上零售平台Trendyol ；與位於美國的零售電商Cider，同樣以第三代快時尚模式瞄準Z世代。
這些業者以超低價格和快速更新的產品吸引了西方消費者的注意。其中又以Shein和Temu表現最為突出。根據麥肯錫的統計，40％的美國消費者在過去12個月中曾在Shein或Temu購物；英國此一數字為26％。不僅如此，消費者表示未來還會在這些第三代快時尚公司上增加支出，而且在Shein和Temu的購買意願比第一代快時尚業者高出18個百分點。
歷經三代發展的快時尚公司特質。
超低價格是第三代快時尚業務模式成功的重要原因。Shein的平均單價格為14美元，明顯著低於H＆M的26美元和Zara的34美元。從捕捉趨勢到產品上市的交付時間也大幅縮短：Shein的目標是10天，遠遠快過其他快時尚業者的21天。而且第三代玩家還透過遊戲、小獎勵、和社群媒體來強化客戶體驗。
第三代快時尚的創新營運模式包括：
•可靈活縮放的供應鏈：一些第三代快時尚業者已經建立了龐大的供應商網絡，這些供應商通常專門為它生產。對於Shein而言，在2023年開放協力廠商入駐之前，它一直是自行蒐集來的「第一方資料」（First-party data）作為供應鏈管理庫存的依據，以D2C 電商模式直接精確管理中國這群可以接極小訂單的工廠，同時降低庫存風險。
相較之下，Temu純粹是一種市場運作，尋找產能過剩的製造商，以低價的“B2B2C”模式直接向消費者銷售無品牌商品。據稱，Temu的價格比Shein 的價格低10-40%。但Temu在品質控制和可靠性上面受到的質疑也更多。
•數據驅動的產品設計和試單：在Shein，產品的設計或選擇是由需求驅動的，包括從當前的趨勢，到病毒性產品，以及消費者評價等一系列數據所驅動。Shein每天在它的APP中添加2,000至10,000件商品，進行小批量試單生產；並為了保持對庫存的嚴格掌控，實時對產品頁訪問次數與銷售的命中率進行評估。
另外Temu也有一套機器學習系統，收集用戶瀏覽數據，評估命中率，以提供賣家相關趨勢和需求訊息。
•忠誠且不斷增長的客戶群：第三代快時尚業者專注於建立大規模、深度參與和忠誠的社群。Shein聯盟網紅（從校園大使到網紅明星）進行行銷夥伴計畫（ Affiliate Marketing） 引流，在多個社交媒體平台上聚集了上億粉絲，藉由病毒式營銷以低成本獲取客戶。
Temu則是豪擲行銷費用，以迅速擴張，例如它在美國Facebook上刊登的廣告數量是Shein的兩倍以上，是Amazon的四倍。
•高使用率和參與策略：Shein利用APP裡面的各種「遊戲化」行銷策略，允許消費者藉由設置帳戶、上傳評論、觀看直播、和參加服裝挑戰…等參與行動，來賺取忠誠度積分或回饋金。
Temu則是為邀請朋友加入的客戶提供獎勵，並透過應用程式裡的小遊戲維繫用戶的參與度。據悉，Temu的轉換率高達10％，而行業平均水平為2％，且續用率堪比Amazon、Shein、和Walmart。
不過，即使這些第三代快時尚業者已經建立了忠誠的客戶群，它們仍然受到公眾和監管機構的關注。一方面，消費者越來越意識到快時尚對環境產生的負面影響，主要市場（特別是美國和歐盟）的政策制定者正在考慮新法律，以遏止快時尚的過度消費，和製造-採取-丟棄的傳統線性消費模式。雖然一些玩家將小批量、反應性生產視為“零浪費”可持續性的方式，但它過度刺激消費與高度生產的模式依舊難辭其咎。
另方面，目前快時尚公司多利用「最低進口免稅額」（De minimis value）省卻進口關稅，如美國規定800美元以下包裹不用繳稅，但現在已有遊說團體要求政府，針對來自中國等地的快時尚出口業者減免此一優惠，若成功推動勢必也將是亦是一大打擊。
面對以上壓力，第三代快時尚業者勢必要調整商業模式，以因應即將到來的新法規、不斷增加的公眾審查和估值下降（據報導，Shein在2022年的估值從1000億美元降至2023年的660億美元）。
例如Shein正嘗試多元發展，包括與Forever 21合作擴大了其在美國的線下體驗店，最近還收購了英國時尚品牌Missguided。甚至在巴西和美國推出超越時尚、美容和生活方式的新類別商品，還有協力廠商賣家在平臺上賣起奢侈品…，藉由跨類別、價格帶、和市場區隔等不同策略手段維持企業增長。
Shein和Temu在英美市場的市佔分析。
報告中並舉例韓國時尚平台Musinsa，在韓流文化崛起的同時，也在時尚界進行全球擴張。
Musinsa成立於2001年，最初是一個時尚資訊網站，供熱愛運動鞋的高中生分享街頭時尚照片，但如今已經成為韓國最大的品牌集合電商平台，集時尚資訊、購物和社交互動於一身，號稱擁有由1300萬粉絲（主要是Z世代）組成的社群，目前在亞洲、美洲和大洋洲等13個海外國家均有上線，同時在日本設有子公司，幫助中小型韓國品牌在海外發展。
Musinsa最高執行長Mun-il Han表示，Musinsa採取了與其他時尚電商不同的作法，將重點放在賣家身上，也就是在平台上銷售服裝和鞋類的8000家本地和全球品牌，提供行銷和創新模式來支持獨立品牌。例如，Musinsa今年9月舉辦的24SS季前預覽活動，在首爾的四個線下場地展出30個本地品牌200多種產品的設計，消費者可以在此瀏覽新品、分享看法，以及行業專家提供意見，作為品牌調整價格和備貨量的參考。
• 經營品牌力
由於時尚產業正面臨著一個不斷變化的格局，消費者對品牌的情感聯繫至關重要，相較於過去幾年品牌看中績效行銷（Performance Marketing，多指按效果付費的廣告，指標包括點擊率、訂閱量、讚好次數、分享次數、顧客滿意度、覆蓋率等等）即時的投資回報，時尚行銷人員將調整策略，回歸品牌行銷（Brand Marketing），以長期累積的方式塑造消費者心中的品牌形象認知。
鑑於績效行銷成本不斷上升以及數據隱私規範的重重限制，時尚行銷人員需要尋找與消費者互動的新途徑，即使是D2C品牌亦然。
而有效的品牌行銷需要長期的、多管齊下的全面性策略，才能夠打造一致且真實的品牌故事與形象，如Patagonia。
尤其現在的消費者渴望從品牌中獲得更深的聯繫和真實感，因此品牌敘事和情感親和力顯得更為重要。
其中一種方法是利用品牌背後的人物，如創辦人或創意總監，以真實、親和的方式圍繞著這些人物創建內容，如Miu Miu的Miuccia Prada，或是Loewe的Jonathan Anderson、Jacquemus的Simon Porte Jacquemus。
也有品牌採用建立社群的方式，如Nike多年來以知名運動員為特色的大膽廣告，為品牌創造了關注社會公益的形象。
以及創造令人難忘的購物時刻。在注意力日益淺短的世界中，與消費者建立情感聯繫變得越來越困難。對此，品牌可以在現實世界中跨渠道、多感官體驗的活動與消費者相遇，吸引消費者的注意力，在生活中建立更普遍的存在。例如許多品牌正嘗試以大膽設計的快閃店，打造沉浸式體驗，成為熱門打卡地點，包括Jacquemus的手提袋自動售貨機、Chanel以香水為主題的餐廳、快時尚品牌Pretty Little Thing則是在各地布置showroom歡迎網紅來打卡拍照。
或是與相關產業（如音樂、電影和體育）結合，也有助於時尚品牌與客戶保持連繫。如LVMH贊助2024巴黎奧運會和殘奧會（Chaumet設計獎牌，LV、Dior、Berluti打造運動員制服），也是歷史上首個奧運會與奢華品牌的密切合作。
• 迫在眉睫的永續法規
時尚產業自我監管永續發展的時代即將結束。隨著各項環保法規陸續出台，從紡織品生產、化學品使用、到回收和廢物處理等方面均開始強制採取行動，品牌和製造商需要改進商業模式以適應未來的變化。
雖然時尚行業已逐漸意識到可持續性的必要性，但轉型的速度仍然不足，包括目前仍以化石燃料為主，循環經濟模式亦處於初期階段。且預測服裝和鞋類消費量將從2022年的6200萬噸增加到1.02億噸。
對此，監管機構已開始介入，例如由歐盟帶頭的《紡織品永續和循環戰略》（Strategy for Sustainable and Circular Textiles）於2023年6月通過，其他也還有多達16項法規正在討論中，其中最快的將於2024年起陸續生效。以下是相關資訊：
產品設計：產品對於環境的影響，高達80%是在設計階段即可確立，包括使用的材料和染料。歐盟的《永續產品之生態設計法案》（Ecodesign for Sustainable Products Regulation, ESPR） 將於2025年全面生效，其中規定了所有在歐盟境內銷售的單一產品必須符合的最低設計標準，包括可回收性、耐久性、可重複使用性、可修復性、和有害物質的使用限制。同時要求「數位產品護照」（Digital Product passport），與消費者分享價值鏈中每個環節的資訊記錄。
市場行銷：「漂綠」（Greenwashing）也是目前市場上的重要議題，許多公司的主張被視為含糊或具有誤導性。新的歐盟環境綠色聲明（Green Claims）管理指令要求與永續發展的相關聲明必須要具體、有證據支持、由第三方機構驗證並明確傳達，從而遏制漂綠行為。對此，法國已經邁出了第一步，要求大型公司在該國銷售的所有服裝要貼上碳標籤。
廢棄物管理：目前只有不到1%的時尚紡織品被回收，歐盟頒布的《廢棄物框架指令》(Waste Framework Directive)，其中規範有生產者延伸責任(Extended producer responsibility, EPR)，要求企業必須為他們出售的每件衣服支付一筆生態調節費用(費用根據產量和造成的污染程度而有所不同)，為紡織廢棄物的收集、分類和回收提供資金。同時規定歐盟成員國都必須在2025年前建立好紡織品廢物收集系統，禁止銷毀未售出的商品。
永續報告書：儘管大量企業已經提出企業環境、社會和公司治理（environmental, social and governance, ESG）報告書，但由於報告書沒有一致性的規範，缺乏可比性，無法供投資者和消費者做出有效的決策。因此歐盟新推《企業永續發展報告指令》（Corporate Sustainability Reporting Directive, CSRD），要求公司以標準化架構揭露ESG行動。且與此同時，《企業永續發展盡職調查指令》（Corporate Sustainability Due Diligence Directive, CS3D）亦要求針對整個價值鏈進行環境和人權調查，進行相關預防與減緩措施。
以上法案預計陸續將於2024-2030年間啟動，標準化、全面公開揭露的要求已經在時尚產業掀起討論，部份高階主管擔心報告書需要的數據和分析過於龐大複雜。例如Puma最近曾反映，該品牌從20年前即開始自我公開永續報告書，但「遠遠無法滿足CSRD的要求」。
值得注意的是，歐盟新規範的影響不限於該地，亞洲尤其需要注意事態發展，因為歐盟70%的紡織品是在亞洲製造的。
與此同時，其他國家的立法者也在推進自己的倡議。例如美國紐約提出了《時尚永續與社會責任法案》（Fashion Sustainability and Social Accountability Act），追究主要品牌的ESG責任和供應鏈的可追溯性。英國有綠色聲明（Green Claims）防止漂綠。中國則承諾在2030年前達到碳排放峰值，並在2060年實現碳中和。
針對以上，未來一年時尚高管勢必需要針對整個價值鏈進行重整與改革，在法規最終確定前的這段寬限期間取得領先優勢，將危機化為機會：
可追溯性：提供完整的供應鏈可視性，是目前法規的推動要點。然而，許多品牌對各環節的供應商瞭解其實有限，因此缺乏可靠且標準化的數據來取得有意義的進展。區塊鏈等技術可能使服裝監測更加透明和高效。例如adidas採用數位可追溯平臺TrusTrace基於區塊鏈的供應鏈解決方案，實現大規模材料的即時追蹤。
採購與生產：由於上游供應鏈佔服裝碳排放的大部分，因此可能會更加關注低碳材料和服裝生產。
在生產過程中，主要的減碳手段包括提高能源效率和能源轉型。且隨著品牌轉向更永續的材料，他們可能會尋找新的供應商或加入策略聯盟。例如，Kering集團制定了供應商採購標準，並創建創新材料實驗室，致力於可持續材料和布料的採購。Hermes則是與新創公司MycoWorks合作，採用由蘑菇「菌絲體」製作的素皮革。
設計：對循環性的新要求，預計亦將改變設計過程。例如，對於產品壽命和耐用性問題，可能需要重新思考縫合方式與縫線材質。
同樣的，設計師也必須避免使用無法在回收過程中分離的材料。針對以上，未來可能會有越來越多的設計庫來幫助設計師選材，另外，3D模擬打樣也能減少資源的使用。
還有包裝設計也受到影響，圍繞著標籤的組成以及消除一次性塑膠的新規則不斷出現。
廢棄循環：針對生命週期結束時的廢棄物，為了最大限度地減少生產和浪費，新的商業模式正在脫穎而出。
透過品牌與二手業者的合作，如The RealReal或Vestiaire Collective，轉售市場持續增長。且品牌內部也開始自行計劃提供轉售、租賃和維修服務。
此外我們也看到閉環循環再生的新契機，如總部位於斯德哥爾摩的Renewcell正在擴大全球第一家大規模的木漿纖維再生工廠。Renewcell已經與H&M、Inditex和Levi's等知名品牌合作，計劃在2024年將產能提高至12萬噸（相當於6億件T恤規模）。然而，如何將這些新材料完全嵌入供應鏈仍然是一個挑戰。
表格整理：裴嬿，source：McKinsey analysis
• 長鞭效應下的供應鏈隱憂
完整的市場體系由下而上，會有零售商、批發商、製造商跟供應商。當消費端發生變化，訂單資訊流在從最下游用戶端，一路向上游供應鏈傳遞時，會因為供應鏈上的每個節點都加大了需求幅度，最終造成預測扭曲失準，而稱之為「長鞭效應」（bullwhip effect）。
為了能讓供應商的產能跟上真正的市場需求，品牌和零售商應該考慮在資訊分享上更加透明，以及強化策略夥伴關係。
一旦發生長鞭效應，供應鏈就需要更長時間才能調節恢復。時尚產業過去幾年的供應鏈波動可能直到2024年仍無法解決，而且還會持續下去。
2020年和2021年由於受到全球疫情封城的影響，不僅打亂了生產節奏，也破壞了運輸效率，品牌與零售商恐慌下單，加大備貨力道。卻在2022年下半年面臨通脹壓力和經濟不確定性，使得消費者比預期更加謹慎，零售商在倉庫中積壓了數十億美元的滯銷商品，導致2022年第4季全球七大紡織品出口國家面料出口下降了近20％，2023年許多訂單都被減少或取消(以紗線為例，2023年第1季出口量下降了40%)。
資源有限的小型製造商受傷更重。巴基斯坦業者估計，該國多達30%的紡織工廠已關閉。其他如印度、斯里蘭卡和越南也大受影響，甚至可能因此加劇紡織生產國工廠內的人道危機：裁員、減薪、漠視勞工權益…
"長鞭效應" 擴大了對上游供應商的影響，可能造成原物料業者高達50%的落差。
而且這些問題也終將反噬品牌業者，例如工人短缺和技能流失可能為行業帶來潛在的延誤與新的產能問題，而必須增加加急運輸、加班工作或額外倉庫空間的費用，且趕工可能也會產生更多的品質問題。更別提在沒有穩定的訂單流的情況下，供應商也會推遲設備升級與環保上的投資。
種種影響都讓業者重新思考供應鏈的風險問題。根據麥肯錫的調查，54％的高管預計在2024年製造業回流或近岸生產。其他人則希望以分散多國採購的方式重新平衡採購佈局。
然而，這些方法並非十全十美。尋找並與新供應商簽約，或更密切地與現有戰略供應商合作，可能會讓成本增加。且隨著歐盟和其他地方的可持續發展法規要求公司披露供應鏈的環境影響，新的供應商可能意味新的風險。
但可以確定的是，未來一年，品牌會更重視供應鏈的彈性，以減輕未來的風險。首先，供應鏈中所有利害關係人之間的透明度和資訊共享對於需求預測十分重要，70%的採購高管認為，可以透過系統和流程提高透明度，應對市場動盪。
再者，可以考慮與主要供應商建立策略合作夥伴關係，不僅包括與直接供應商簽訂長期合同，還可以與對業務至關重要的二級、三級和四級合作夥伴簽訂長期合約，以長期承諾為供應商提供現金流，促使工廠投資設備和邁向永續發展。
